Александр Соколов: Состояние «потока» - бизнес-муза по вызову

Ответ Михаю Чиксентмихайи – автору концепции состояния «потока». Читайте о том, что такое «поток» и с чем его едят, как сфокусироваться на важном и заставить сфокусироваться своих подчиненных, какие методы мотивации помогут в тех или иных ситуациях и как все-таки заманить в свой офис бизнес-музу.

Записки о вдохновении и силе воли от страшного лентяя

Год назад на E-xecutive промелькнула статья Flow Business о состоянии «потока» — бизнес-идеи от гуру, который гуру стать не хотел. Речь идет об американском психологе Михай Чиксентмихайи (я боюсь склонять его имя!), который сам того не желая стал популярным бизнес-гуру.

Что же такое теория «потока»? Научное обоснование вдохновения!

Представьте себе ощущения художника, под кистью которого холст оживает и превращается в бесценное произведение искусства. Чиксентмихаий приводит это сравнение, чтобы описать состояние «потока» — состояние повышенной концентрации внимания, продуктивности и счастья, к которому интуитивно стремятся все люди. ©E-xecutive

Я уверен, вам знакомо подобное состояние. Вы могли чувствовать его не только на работе. Возможно, занимаясь любимым хобби. Или общаясь с интересными людьми. Бывает, идешь по городу с другом и не обращаешь никакого внимания на дорогу, улицы, окружающих. После такой «прогулки» я не всегда могу вернуться назад. Просто не помню обратного пути.

Если критиковать, то в данной ситуации я невнимательный и несосредоточенный балбес. Невнимательный к дороге. К вещам, которые в тот момент меня просто НЕ интересуют. Я полностью сфокусирован на разговоре, на человеке. В этот момент я эффективен на 200%. Вот, что говорит о состоянии «потока» мой знакомый, студент Института Коучинга Сергей Тюленев:

«Поток» — это когда ты расслабляешься, и все внутренние ограничения вдруг выключаются и ведение группы становится для тебя творчеством. Да есть схема, программа , цель и т. д. , все это сохраняется, но нет напряжения, нет старания сделать все идеально. Тогда есть и результат, и удовольствие. Конечно, есть ошибки, неточности, промахи — но все это исправимо. Ты уже не циклишься на этом. ©Сергей Тюленев

Классно? Представьте, что такое состояние менеджеры могут вызвать у своих подчиненных искусственно — прямо на рабочем месте и в любой нужный момент. Это же сколько будет инноваций, гениальных открытий, да и просто счастливых сотрудников. Настоящий бизнес в стиле фанк!

Но это в теории, а что же в реальности? Всегда ли такой креативный «запой» может принести пользу бизнесу? Ведь «поток» по умолчанию приносит счастье и развитие только своему «хозяину». Для работодателя он может принести не только пользу. В первую очередь это будет зависеть от целей человека и его мотивации.

Представьте, что у компании и сотрудника есть только одна общая цель — заработать денег. Но для достижения полезного компании «потока» одной материальной мотивации не достаточно. Находясь в «потоке», человек никогда не будет делать то, что ему не интересно. Это истина, о которой почему-то забывают многие менеджеры и предприниматели. Муза в бизнесе не приходит только за деньги.

Как часто я вижу сотрудников, увлеченных телефонным разговором, ICQ или простым интернет-серфингом. В этот момент они действительно забывают обо всем — о скучной работе, идиоте-начальнике и уж, конечно, о миссии своей компании.

Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу! ©Генри Форд

Многие компании фантазируют, что за деньги они покупают 100% рабочего времени своего персонала. По моим ощущениям, в российском бизнесе средний сотрудник выкладывается максимум на 20%. Остальные 80% — нецелевые «потоки». Естественно, желая повысить отдачу на вложенный капитал, компании стараются искоренить такое «бесполезное» времяпрепровождение своих подчиненных.

Стандартной становится практика тотального контроля. Фильтруется почта, запрещается установка «левых» программ (ICQ, Skype). Жестко регламентируется время на обеды и всяческие «перекуры». Некоторые компании идут еще дальше — создают корпоративные тюрьмы, с собственной системой штрафов и наказаний. Яркий пример такой бизнес-каторги — московская компания МВ:

«Система негативной мотивации была создана в МВ после кризиса 1998 года», - рассказывает владелец компании Кирилл Марушин. Тогда, в условиях потери компаниями капитала, требовалось увеличить объемы продаж, и МВ отлично справилась с этой задачей. В ситуации, когда у людей не было уверенности в будущем, негативная мотивация оказалась хорошим способом заставить их работать. ©Sostav. Ru

Правда в том, что лишь во время сильных экономических потрясений можно найти сотрудников, вкалывающих за корку хлеба. А если кризис давно закончился? И единственное, что может предложить компания, — однообразная рутинная работа? В таком случае наивно полагать, что все 8 часов в день человек будет тратить на благо компании. И чтобы избежать быстрого выгорания и высокой «текучки», компаниям приходится прощать (и даже поощрять) «слабости» своих подопечных.

Некоторые боссы готовы закрывать глаза на небольшие развлечения подчиненных — это плата за, в общем, успешный бизнес: работники счастливы и чувствуют себя сплоченными. ©Sostav.ru

Какой же должна быть компания, чтобы «потоки» сотрудников приносили пользу и не разрушали ее? Прежде всего, необходимо сформировать внутреннюю потребность в счастливых и творческих сотрудниках. В одной из своих статей «Компании мечты в России. Куда податься таланту?» я написал, что в состоянии стабильности и успеха компаниям просто не нужны таланты и инновации. Зачем что-то менять, когда и так все хорошо?

Будучи в «потоке» люди раскрывают не только свой творческий потенциал, но и становятся сильными и уверенными в себе. «Поток» — это лучшее лекарство от различных страхов и низкой самооценки. Находясь в нем, человек не забегает вперед и не думает о мнении и оценках окружающих. И самое главное, «поток» приносит результаты и развитие — лучших строителей веры в себя.

Есть такое понятие — "руководитель-альфа". Смелые, самоуверенные, требовательные — по мнению многих, именно они заставляют мир вертеться. И мало кого волнует, что они заставляют его вертеться от боли. Потому, что иначе они управлять не умеют.

Однажды (это было, наверное, в детстве или юности) эти люди выучили одну простую истину. Что если на людей кричать и угрожать им, то 80% из них предпочтет отступить и сделать так, как ты сказал. Главное — это не нарываться на остальные 20% (или наладить с ними дружественные отношения). ©Александр Сорокоумов

Уверенными и счастливыми сотрудниками невозможно управлять в рамках традиционной модели альфа-лидерства. С ними нужно строить по-настоящему партнерские отношения — прозрачные и доверительные. Поэтому желание использовать «потоки» сотрудников на благо бизнеса — это большой вызов для менеджмента компании.

Получается, что компания должна достигнуть определенного уровня для успешной практики Flow Business. Но почему только компания? В первую очередь это относится к самим людям. Умение достигать состояния «потока» — это такой же навык, как, например, многофазовый сон.

«Поток» начинается с определения истинных целей и желаний человека. Только они дают мотивацию и ресурсы для высокоэффективного развития — парения в состоянии «потока».

Исследуя практику вхождения в «поток», я много общался с представителями творческих профессий. Они подтвердили мое мнение — вдохновение любит тех, кто занимается своим делом. Через силу воли, через борьбу с собой муза еще никого не посещала!

Кстати, о силе воли… В нашем обществе существует нечто вроде культа силы воли. О ней слагаются легенды и мифы, которые мы все знаем с детства. В этих социальных стереотипах в противовес воле всегда ставится лень. «Удача и талант не любят ленивых». На самом деле, лень — это адекватный ответ организма на чрезмерные усилия воли и послушное выполнение различных «надо».

Ленью очень часто оборачивается душевное бездорожье: необретение или потеря жизненного направления, когда человек не знает, ради чего и к чему стремиться, куда жить и зачем делать то, что вроде бы делать надо. ©Владимир Леви, из книги «Лекарство от лени»

Я хорошо знаю по своему опыту — позитивные изменения никогда не приходят из-под палки. Пытаться заставить себя сделать что-то (часто чужое), пересилить себя — это «победа», которая не приносит радости и счастья. На большие усилия воли организм всегда отвечает сопротивлением. Хроническая усталость, желание «ничего не делать» — постоянные спутники борца с самим собой.

Вы можете возразить: «А как же вредные привычки? Без борьбы с ними не расстаться…» По моим наблюдениям, люди, реально хотевшие бросить курить, делали это легко, без ежедневной изматывающей борьбы с собой. Важно просто осознать и признаться себе, что стоит за курением — например, потребность в определенном социальном статусе.

Честность и искренность с самим собой — это половина успеха в любом деле. Сколько раз я пытался войти в состояние «потока» для достижения чужих целей. Ни разу не получилось :). Поэтому, каждый раз начиная чувствовать сопротивление какому-либо делу, я прислушиваюсь к самому себе. Действительно ли это то, что я хочу делать? То, что принесет мне удовольствие и развитие?

Доверяйте себе. Делайте то, что любите. Легкого вам «потока»!

http://www.e-xecutive.ru/without/article_4263/

Flow Business

Термин «flow» ввел в лексику топ-менеджеров корпораций психолог с труднопроизносимым именем. Он никогда не стремился стать бизнес-гуру, но его теория достижения состояния «потока» - повышенной концентрации внимания, креативности, продуктивности и счастья – вызвала настоящий ажиотаж в мире бизнеса. О новой философии Flow Business читайте в реферате статьи Fast Company.

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3364/

Реферат статьи Энн Марш «The Art of Work», Fast Company

Самые лучшие моменты вашей жизни могут произойти с вами на работе. Не верите? Тогда познакомьтесь с новой философией Flow Business, родоначальником которой, сам того не желая, стал американский психолог венгерского происхождения Михалий Чиксентмихаий (Mihaly Csikszentmihalyi). Для описания состояния высочайшего творческого подъема и истинного вдохновения в работе он применил термин – «flow», который можно перевести как «поток». Его теория представлена в книге Flow: The Psychology of Optimal Experience (Harper & Row Publishers Inc., 1990), которой ныне поклоняются многие бизнесмены и политики.

Представьте себе ощущения художника, под кистью которого холст оживает и превращается в бесценное произведение искусства. Чиксентмихаий приводит это сравнение, чтобы описать состояние «потока» - состояние повышенной концентрации внимания, продуктивности и счастья, к которому интуитивно стремятся все люди.

По иронии, его теория, исследующая состояние индивидуума, наибольшую славу заслужила именно в бизнес-среде, где индивидуальность часто была угнетаема. В течение последних 5 лет ее реализуют на практике такие компании, как Microsoft, Ericsson, Patagonia и Toyota. Ведь контроль над состоянием «потока» и управление им – бесценный клад для любого управленца, ищущего пути достижения более высокой продуктивности своих сотрудников.

Будучи увлеченным скалолазом, Чиксентмихаий обратил внимание на специфическое ощущение, которое овладевало им, когда он проходил сложный горный маршрут. Тогда исследователь задался вопросом: почему, собственно, психологи сосредоточены исключительно на изучении различных патологий и дисфункций? Почему столь мало внимания уделяется позитивным состояниям, когда человек находится в наилучшем состоянии душевного подъема?

Чиксентмихаий занялся исследовательской работой, в ходе которой интервьюировал и наблюдал исключительно креативных и просто увлеченных людей. Участники исследований носили с собой пейджеры, которые в течение дня издавали 8 звуковых сигналов в произвольном порядке. Люди записывали, что они делали и что чувствовали в текущий момент времени. Таким образом Чиксентмихаий смог установить, в каких ситуациях люди оказывались наиболее счастливы и продуктивны.

Оказалось, что пассивные виды отдыха, такие, например, как просмотр телевизора, оценивались наиболее низко. А наивысшие оценки были получены в ситуациях, когда люди были заняты сложными видами активности – работали или занимались хобби.

Исследователь установил, что в состоянии «потока» люди были так увлечены процессом, что теряли ощущение времени, все другие чувства отступали. В это время им удавалось расширить границы собственного сознания и развить новые способности. Чиксентмихаий отмечал, что каждый раз люди возвращались из «потока», усвоив новый уникальный опыт – они становились более уверенными в собственных силах, более талантливыми, более восприимчивыми. Активность становилась сама по себе наградой. А контроль над состоянием «потока» позволял людям избежать отчаяния, депрессии, подавленности.

Чиксентмихаий противился многочисленным попыткам упростить его теорию и превратить ее в популярный коммерческий продукт. Он не устает повторять, что «поток» не волшебная пилюля, не панацея от всех возможных бед и без соблюдения необходимых условий «поток» не будет работать.

Он также указывает на то, что у «потока» есть и обратная, темная сторона. Некоторые индивидуумы приходят в состояние «потока» во время совершения разрушительных действий и под воздействием пагубных привычек. Человек, вдохновленный и увлеченный, способен не только на созидание, но и на разрушение. Это правило верно и для бизнеса. Например, финансовый директор компании Enron Эндрю Фастоу наверняка также находился в состоянии «потока», создавая сложную мошенническую схему.

Однако это не остановило тех, кто увидел в теории «потока» возможность усовершенствовать работу компаний. В 2002 году вице-президент по стратегическим бизнес-инновациям компании Ericsson и бывший консультант McKinsey & Co. Стефан Фолк получил задание объединить две огромные бизнес-единицы. Часть сотрудников подлежала сокращению, и перед Фолком стояла непростая задача – сделать оставшихся работников более продуктивными. Тогда-то Фолку и его коллеге и попалась одна из книг Чиксентмихаий Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (HarperCollins, 1996). По словам Фолка, он был ей буквально зачарован.

Ему удалось встретиться с Чиксентмихаием, который рассказал ему о тех самых необходимых условиях, без которых состояния «потока» достичь невозможно. Среди них – четко поставленные, реалистичные цели, разумные ожидания, возможность полностью концентрироваться на работе, регулярная обратная связь. И, конечно, обязательным условием являлось наличие у человека соответствующих способностей в зависимости от типа работы.

Результатом общения стала новая система менеджмента, которую Фолк внедрил в Ericsson. Он обязал управленцев уделять время каждому из своих подчиненных. Менеджеры должны были совместно с каждым из работников разработать performance contract – документ, включающий определение сильных и слабых сторон и индивидуальный четкий план действий, позволяющий совершенствовать способности. Также менеджеры должны были встречаться с каждым из подчиненных 6 раз в год для индивидуального совещания продолжительностью 1,5 часа. На выражающие недовольство реплики менеджеров Фолк возразил: «Ваши подчиненные – это единственный ресурс, которым вы в действительности управляете». Этой осенью Ericsson планирует внедрить новую систему менеджмента, основанную на теории «потока», во всех офисах компании. Из Ericsson Фолк перешел в скандинавскую компанию Green Cargo, где в 2003 году пошел еще дальше, обязав менеджеров устраивать совещания с подчиненными ежемесячно.

Здесь следует оговориться, что речь идет не о скучных и непродуктивных совещаниях, а скорее - об интенсивных сессиях управленческого коучинга. Внедряя новую систему, Фолку пришлось столкнуться со скептическим отношением к своим идеям, однако сомнения рассеялись, когда впервые за 120-летнюю историю государственной Green Cargo удалось увеличить прибыль.

CEO компании Patagonia Майкл Крук тоже является приверженцем идей Чиксентмихаия. Исследовательская лаборатория Крука – его собственная компания. Он выпускает ежегодный обзор, целью которого является оценка того, насколько осмысленной является деятельность его служащих и насколько они удовлетворены своей работой. Он содержит массу зондирующих вопросов. Насколько работники свободны в принятии собственных решений? Чувствуют ли они, что менеджмент полностью открыт в финансовых вопросах? Совпадают ли ценности компании и личными ценностями сотрудников? Крук также пытается выяснить, насколько для сотрудников важна такая цель компании, как защита окружающей среды. Он считает этот момент принципиально важным, поскольку согласно теории Чиксентмихаия, состояние «потока» достигает наивысшей отметки, когда целью деятельности становится общественное благо.

Несмотря на то что вокруг персоны Чиксентмихаия в бизнес-среде начался настоящий ажиотаж, сам он не стремится получить статус бизнес-гуру. Когда он создавал теорию «потока», он не думал о бизнесе. В его трудах вы не найдете прямой связи между понятиями «счастье» и «увеличение прибыли». Но все же его теории нашли свое место в мире бизнеса и доказали свою состоятельность.

Правила компаний, проповедующих Flow Business

·             Внимательно относитесь к эмоциональному состоянию сотрудников. CEO Gallup Organization Джим Клифтон, стремясь к контролю над состоянием «потока», ежедневно рассылает письма более чем 1 тыс. своих сотрудников и просит оценить, насколько позитивно их состояние, по шкале от 1 до 5. У него всегда есть возможность увидеть первые признаки негативных изменений и быстро принять меры.

·             Предоставляйте сотрудникам обратную связь. Исследования Чиксентмихаия свидетельствуют, что для достижения состояния «потока» людям необходима обратная связь. Лучший способ добиться этого – заботиться о коллегах и подчиненных. Для Джима Клифтона лучший способ замерить состояние «потока» - это спросить рядовых сотрудников, если ли у них менеджер, который их любит.

·             Установите понятные ожидания. По мнению Чиксентмихаия, одно из важных условий «потока» - установление для сотрудников четких и реалистичных целей. В Green Cargo с каждым сотрудником работает менеджер, который помогает составить performance contract, а затем встречается с ним раз в месяц, чтобы обсудить детали и подкорректировать планы.

·             Не прерывайте сотрудников, погруженных в работу. Для тех, чья работа связана с погружением в творческий процесс (например, программистов или работников, пишущих тексты), нет ничего хуже, чем внезапное прерывание. Когда они работают, не отвлекайте их новыми срочными поручениями, дайте им возможность сосредоточиться.

Реферат подготовила Мария Пикалова, E-xecutive